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关于增长、招人、产品、管理风变科技CEO刘克亮

发表时间:2020-06-27 02:44

  甲方提的问题,设计师会非常重视,试完之后发现确实不用加班了,不用熬夜了,效率特别高,而且业主也很满意,因为我们能够生成VR方案,让业主身临其境地看到他家未来的样子,而原来的解决方案是不可能实现的。再加上那时候“互联网家装”行业的热潮兴起,行业里普遍都在推广“先设计后付费”,大部分设计师就不想再用传统费时间的方式,因为感觉到不如互联网的方式效率高。

  第二,做产品需要量力而行。从决定我们要做哪些产品的角度来讲,每增加一款新产品,我们都必须要有足够的思考。要知道,一款产品的失败和成功在产品上市的前一年就已经决定了。看上去大家都在“赌”产品上市后的表现,但多一个赌局就意味着多一个风险,一旦SKU或者SPU开了太多的线路,成功的概率就没有那么高。

  产品发展到一定程度就会面临竞争,这时候普遍有两种打法:第一种是逃避,比如说我做了A产品,你做了A+产品,我就去做B产品;另一种打法是继续纠缠,看到别人改良自己的产品做了A+,你再研发个A++,它再做个A+++,你再做个A++++……这两个打法我觉得没有对错,就看哪种更适合自己。我们开发的小佩每一代产品,看起来是已经在量产了,但其实紧跟着它已经有两到三代产品在规划了。就像消费者买到iPhone11的时候,Apple公司已经规划到iPhone13了。

  同时,为了让产品实现“极致”的用户体验,小佩逐步建立了比较完善的用户测试系统。“用户体验测试”提供给没有任何产品参与经验的用户,“功能类型测试”提供给有一定的产品参与经验的用户。测试的最后阶段,即产品到最后量产之前,我们会留15到30天的buffer,给一些社交媒体的KOL做测试;以前给KOL产品是为了做推广,现在是为了单纯的测试。

  年见投资人的时候,投资人问我们:今年能做到多少规模的学生?当时我也是个“小白”,我说6000个,其实心里是打鼓的。结果到2018年的12月31号当天,我们一共有一万零几百个学生,客单价5000左右。

  年10月,我们在想,以前的用户增长更多地是靠自然流量来增长,那要不要增加点广告投入,看看是否能带来新流量?我们当时花了五百万元流量采购费,但结果,只做到了一千万元的收入,当时我挺沮丧的。

  在我们看来,推广渠道就是“把产品的实际价值交付成用户价值的工具”。我们认为,一切能转交用户注意力的东西都叫渠道,甚至今天我的衣服上有风变的Logo,今天我就是我们公司的渠道,因为我成了信息的中介。所以一家公司就应该集中做两件事情:一是做对用户有用的东西,二是把这个东西通过“渠道”交付到用户手上。

  小节点的传播逻辑和风变擅长的用户体验逻辑是高度相关的,就是你的产品用户体验好,自然就有很多人变成你外部市场团队的一部分。我们过去非常擅长to C的小节点传播,我们早期的产品“熊猫书院”是一个阅读类产品,一共有超过20万学员将“熊猫书院”转介绍给了自己的朋友,所以我们就拥有了一个20万人的市场团队,这是小节点的逻辑。

  投放了朋友圈广告是我们尝试的方式之一,之后我们发现,投放效率测算的过程也比较简单:如果我们传递足够多的用户价值,就一定会获得用户收益,这两件事情完全正相关。也就是说,一些产品的用户体验在短期内不断提高,但是短期内的用户收益没有提高,而如果不看短期,从长远来看,随着产品不断优化改良,用户收益慢慢是会有提高,这两件事情的相关程度就会越来越高。

  不管是刚毕业的学生,还是没有经历过公司上市的精英也好,他们知道期权值钱,但是可能没有接触过,当一个期权在没有交易的情况下,通常是感受不到价值的。我们的期权交易制度就是大家每年年底可以按照一定的价格和规则来交易,让大家都能够感受到自己手头期权价值的变化,着急用钱马上就可以变现,其实有点像一个小型的内部交易所。

  随着哈啰这几年的快速发展,我们员工规模一不小心就超过5000人了。从我个人精力来讲,我自己有相当多的时间放在了组织和管理人才上面。我认为管好组织和人的第一个关键点是管好干部,干部如果提拔对了、用对了,其实就解决了60%-70%问题。如果干部没有选对,其他的工作都非常难推进,管理问题也会很多。

  第二个核心是“专业能力体系”。这一点哈啰早期特别突出,然而现在我认为它还能做到更好。“专业能力体系”其实体现在很多方面,在过往中国互联网创业环境里,很多创业公司犯了这方面的典型错误而倒闭。比如融到钱之后第一件事就拼命地扩团队,认为自己无所不能,但其实并不真正理解一家公司何时该出击,何时该修炼内功。

  也时常有人问我:作为一名85后,怎么去带领比你经验更丰富,年龄更长的团队?其实大部分同学跟我一起创业的反馈是:觉得比较有成就感,因为我充分放权。在我看来,每个人最终的底层诉求,最重要的就是成就感,这就来自于能否独立自主地思考和决策。打个比方,如果我每天去告诉负责人要做哪几件事情,他会觉得是在执行命令,而不会有成就感。

  在具体事情上通常不太应该密切插手。一家公司最忌讳的就是大大小小的事都得找老板,这样的公司没有生命力,更没有战斗力,因为这样的公司里只有老板一个人在奋斗,其他人都在打工。

  管理带来的效率提升不可能是百分之百、百分之一千,往往都是在一个有限的范围内的效率提升,以风变科技为例,我觉得对于风变的现阶段,还是创新和增长更为重要。现在风变超过600人,当团队人数增加,我们开始需要“管理”了,但在我看来,管理本身是一个有些傲慢的词,管理不是一种权力或目标,而只是提升大规模人员协作效率的某种手段。

  企业切记不要盲目复制B2C企业的营销模式。B2B企业的CEO跟着B2C学习管理很危险,因为经营思路和管理逻辑都不一样。

  会使用敏捷思路、快速迭代、AB test,如果B2B照搬会死得很惨。你的大客户是不会跟你玩“敏捷”的,你怎么敢拿全国首屈一指的三甲医院去做小白鼠呢?那在行业里的口碑就会被毁掉了。

  生意有它的客观规律。B2B需要先打标杆客户,产品要先做试点,然后再打磨。B2B营销特别看中案例,没有案例,销售人员再多都没有用。因此在过早的阶段投入过多的资源,绝对就会打水漂。这一点不像B2C那样,给营销体系砸两个亿能砸出来成果。

  从UC浏览器到小鹏汽车,我创业也有十几年了,谈到这十几年的感受,首先,我认为中国的创业环境有了巨大的变化。今天的移动互联网、数字领域里巨头林立,而且它们的利润已经很高了,尤其高于2004年的市场。巨头在焦虑的情况下会用投资或者用并购等手段来跟创业者互相竞争。创业者想再去用同样的方式,用同样的年限,比如大概10年创办出一家大公司的难度已经大大增加了。

  第三个感受是,赢在格局、输在细节。当年UC在广州做了很多细节的事情,我们首要的目标是这家企业不死掉,这是最低的要求。但是不能只有低头做事,还要抬头看天,实际上UC很痛苦地进行了四次战略转型,每次都是要all in,从永福到我,所有人都要一起冲进去,我们才有可能从企业覆盖到用户市场,从塞班覆盖到Android、iPhone市场,从一款工具到多款工具,从一个国家到多个国家。

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